Prima del marchio da miliardi ci furono un ragazzo fuori posto, un’incudine comprata in uno sfasciacarrozze, la fame, la roccia, il fallimento e una domanda che non lo ha mai lasciato: quanto possiamo prendere senza distruggere ciò che ci tiene in vita?

Yvon Chouinard

Quando un uomo diventa ricco, la prima domanda è quasi sempre la stessa: quanto ha guadagnato? Quella più scomoda arriva dopo, ammesso che arrivi: che cosa ha rischiato di perdere mentre guadagnava tutto quel denaro?

La storia di Yvon Chouinard mi interessa per questo. Non è la favola rassicurante del povero diventato miliardario. È quasi il contrario. È la storia di un uomo che ha costruito qualcosa di enorme e, quando si è accorto che quella ricchezza poteva trasformarlo proprio in ciò da cui aveva cercato di fuggire per tutta la vita, ha deciso di non trattenerla.

Chouinard non “era” il fondatore di Patagonia. Lo è ancora. È nato nel 1938 nel Maine e, nell’agosto del 2026, ha ottantasette anni. Patagonia lo indica come fondatore ed ex amministratore delegato e, nel marzo del 2026, il suo nome figurava ancora nel consiglio di amministrazione. Questo va chiarito perché la sua vicenda viene spesso raccontata come se appartenesse già alla mitologia. Invece è la storia, ancora aperta, di un uomo vivo.

La sua famiglia era franco canadese. Nei primi anni crebbe a Lisbon, nel Maine, parlando francese. Il padre aveva lasciato la scuola dopo la terza elementare e lavorava con le mani, anche riparando di notte i telai di un lanificio. Nel 1946 la famiglia si trasferì a Burbank, in California. Yvon arrivò senza conoscere l’inglese.

Dopo una settimana lasciò la scuola pubblica e passò a quella parrocchiale. Si descriverà come un ragazzo solitario, minuto, goffo, uno studente da voti bassi che preferiva cercare rane, pesci e conigli invece di stare dove gli altri sembravano sapere naturalmente come comportarsi.

Molti racconti apparsi online gli attribuiscono la dislessia. Non ho trovato una fonte primaria o una ricostruzione giornalistica sufficientemente solida che permetta di presentarla come un fatto. Non serve aggiungere una diagnosi retrospettiva per rendere più emozionante la sua storia.

È documentato che ebbe difficoltà scolastiche, che non parlava inglese quando arrivò in California e che si sentiva fuori posto. Questo basta. Il disagio non ha bisogno di un’etichetta per essere reale.

La fessura attraverso cui entrò nella propria vita fu la falconeria. Da adolescente cercava i nidi dei rapaci sulle pareti rocciose e imparò prima a calarsi, poi a salire. A sedici anni guidò fino al Wyoming con una vecchia Ford che aveva rimesso in sesto durante le lezioni di officina.

Tentò una cima e finì per aprire da solo una via sul Gannett Peak. Provò per poco il college. Lavorò anche nell’agenzia investigativa del fratello, occupandosi di pedinamenti e di alcuni bizzarri incarichi commissionati da Howard Hughes. Ma quella non era la sua direzione. La sua direzione era fuori.

Nel 1957 comprò in uno sfasciacarrozze una forgia a carbone usata, un’incudine da 138 libbre, pinze e martelli. Imparò da solo a lavorare il metallo. I primi chiodi da arrampicata li ricavò dalla lama di una vecchia mietitrice. Li vendeva a un dollaro e cinquanta l’uno dal bagagliaio dell’auto. In seguito chiese ai genitori 825 dollari per far costruire uno stampo con cui produrre moschettoni migliori.

Non c’era niente di elegante in quegli anni. Cercava cibo nei cassonetti, mangiava anche scatolette destinate ai gatti, dormiva in un sacco a pelo militare e sosteneva di non aver posseduto una tenda fino a quasi quarant’anni. In Arizona trascorse diciotto giorni in carcere con un compagno di arrampicata.

L’accusa, in sostanza, era vagabondaggio: nessun mezzo visibile di sostentamento e nessuna occupazione riconoscibile. Nel 1962 fu arruolato e mandato in Corea del Sud. Anche lì trovò il modo di scalare, aprendo nuove vie sulle montagne intorno a Seul. Congedato con onore, tornò a Yosemite. Nel 1964, con Royal Robbins, Tom Frost e Chuck Pratt, completò la prima salita della North America Wall di El Capitan dopo nove notti sulla parete.

Questa parte della sua vita viene spesso usata per celebrare la resistenza. Io ci vedo soprattutto l’autonomia. In psicologia autonomia non significa vivere senza legami o fare sempre ciò che si vuole. Significa riconoscersi nell’origine delle proprie azioni, sentire che la direzione scelta appartiene davvero a noi.

La teoria dell’autodeterminazione di Edward Deci e Richard Ryan mostra quanto autonomia, competenza e relazione siano importanti per la qualità della motivazione. Non possiamo entrare nella mente di Chouinard e stabilire che cosa provasse. Possiamo però osservare la coerenza di un comportamento: non tentò di adattarsi al mondo che lo respingeva. Costruì gli strumenti per abitare il mondo nel quale si sentiva vivo.

Nel 1965 si associò con Tom Frost e nacque Chouinard Equipment. In nove anni ripensarono quasi ogni attrezzo da arrampicata, cercando di renderlo più leggero, semplice e funzionale. Nel 1970 l’azienda era diventata il maggiore fornitore statunitense di attrezzatura da scalata.

Proprio allora Chouinard vide quello che sarebbe stato più comodo non vedere: i chiodi d’acciaio che avevano reso possibile la sua impresa stavano rovinando le fessure della roccia. Ogni inserimento e ogni estrazione lasciavano una ferita.

Il prodotto era buono per chi scalava e cattivo per ciò che veniva scalato. È qui che la sua storia smette di essere soltanto imprenditoriale. Chouinard e Frost decisero di ridimensionare il cuore della loro attività e nel catalogo del 1972 introdussero protezioni di alluminio che potevano essere posizionate e rimosse a mano.

Dedicarono quattordici pagine a spiegare la “clean climbing”, l’arrampicata pulita. I nuovi strumenti cominciarono presto a vendere più velocemente di quanto l’azienda riuscisse a produrli.

La lezione, però, non è che fare la cosa giusta porti sempre più denaro. Sarebbe una conclusione comoda, e falsa. La lezione è che l’integrità si vede quando una convinzione mette in pericolo ciò da cui trai vantaggio. Finché i valori non costano nulla, possono essere soltanto decorazione. Chouinard non risolse la contraddizione cambiando il racconto. Cambiò il prodotto.

Patagonia nacque quasi per caso, anche se il caso era stato preparato da anni di vita vissuta sul campo. Nel 1968 Chouinard, Doug Tompkins e altri tre compagni partirono dalla California in furgone, attraversarono il continente e raggiunsero il Fitz Roy.

Dopo 16.500 miglia di viaggio e sessanta giorni di lotta con il maltempo, il 20 dicembre completarono una nuova via con una salita finale di trenta ore. Due anni dopo, durante un viaggio in Scozia, Chouinard comprò una maglia da rugby. Era robusta e il colletto impediva alle fettucce cariche di materiale di tagliargli il collo. Tornato negli Stati Uniti, gli amici cominciarono a chiedergli dove poterla acquistare.

L’abbigliamento, nato per sostenere un’attività di attrezzatura poco redditizia, crebbe fino a diventare un’impresa autonoma. Nel 1973 prese il nome Patagonia, una parola che allora evocava un luogo lontano, aspro, quasi fuori dalla carta geografica.

Neppure questa, però, è la storia del genio solitario che crea tutto dal nulla. Tom Frost portò competenza tecnica. Doug Robinson scrisse il manifesto dell’arrampicata pulita. Malinda Pennoyer Chouinard, moglie di Yvon e cofondatrice, contribuì allo sviluppo dei tessuti e insistette perché in azienda nascesse un asilo per i figli dei dipendenti. Gli uomini eccezionali esistono, ma esistono sempre dentro relazioni che la retorica dell’eroe preferisce cancellare.

Poi arrivarono i fallimenti, quelli veri. Nel 1989 Chouinard Equipment finì sotto la protezione del Chapter 11, appesantita dalle cause per responsabilità sui prodotti, dai costi assicurativi e dalla scarsa redditività. Gli ex dipendenti ne acquistarono gli asset e diedero vita a Black Diamond. Chouinard dovette vedere la sua prima creatura perdere il suo nome e continuare senza di lui.

Due anni più tardi fu Patagonia a rischiare. L’azienda era cresciuta fino al cinquanta per cento l’anno, aveva assunto e si era espansa come se quella corsa potesse durare per sempre. Con la recessione, le vendite rallentarono e la banca ridusse la linea di credito.

Per pagare gli stipendi fu necessario chiedere denaro agli amici. Il 31 luglio 1991 Patagonia licenziò il venti per cento del personale, molte persone erano amiche o amiche di amici. Chouinard chiamò quel giorno “mercoledì nero”. Pensò anche di vendere l’azienda.

Questo è il punto che rende la sua storia davvero motivante, ma non nel modo infantile con cui spesso usiamo questa parola. Chouinard non aveva perso perché non era cresciuto abbastanza. Aveva quasi perso tutto perché era cresciuto senza accettare un limite. Si accorse che l’azienda era diventata dipendente dalla crescita.

La stessa impresa che avrebbe dovuto proteggere la sua libertà aveva cominciato a obbedire a un automatismo. Più fatturato richiedeva più struttura, più struttura richiedeva altro fatturato. Il mezzo stava divorando lo scopo.

Dopo quella crisi Patagonia rallentò e rese più esplicita la propria missione ambientale. Non furono soltanto parole. Nel 1994 Chouinard ordinò che entro diciotto mesi l’intera linea sportiva in cotone diventasse biologica, altrimenti l’azienda avrebbe smesso di venderla. Quella linea rappresentava circa il trenta per cento dell’attività.

I prodotti passarono da 166 a 66, i margini si ridussero e servirono due anni perché le vendite tornassero al livello precedente. Dal 1985 Patagonia dichiara di destinare l’uno per cento delle vendite a organizzazioni ambientaliste. Nel 2002 Chouinard e Craig Mathews fondarono 1% for the Planet per estendere quel modello ad altre imprese.

Sarebbe facile fermarsi qui e costruire un santo laico con una giacca tecnica. Sarebbe anche scorretto. Chouinard ha criticato il materialismo pur possedendo case in luoghi straordinari e viaggiando per il mondo. Ha difeso la libertà dei dipendenti, ma ex dirigenti hanno descritto una leadership diffidente, un ricambio elevato degli amministratori delegati e la sua resistenza ad aprire ai lavoratori la proprietà o la partecipazione agli utili.

Patagonia invita a comprare meno, ma resta un’azienda che vive vendendo prodotti. Il rapporto di impatto relativo all’anno fiscale 2025 dichiara 182.646 tonnellate di anidride carbonica equivalente emesse e ammette che circa l’ottantacinque per cento dei prodotti non ha ancora una soluzione per il fine vita.

Questi dati non distruggono la storia. La rendono adulta. Essere coerenti non significa essere puri. La purezza è spesso soltanto una condizione immaginaria che ci permette di non agire finché non saremo senza colpa. La coerenza è un’altra cosa.

È riconoscere la parte di danno che ci appartiene e continuare a correggere la rotta, sapendo che non esiste un punto nel quale potremo dichiararci innocenti.

Poi c’è il denaro. Qui bisogna essere precisi, perché le cifre sono diventate parte della leggenda.

Non esiste un dato pubblico verificabile su quanto Yvon Chouinard abbia guadagnato personalmente nell’arco della vita attraverso stipendio e dividendi. Patagonia è un’azienda privata e non pubblica un rendiconto completo dei compensi storici del fondatore.

Prima del trasferimento della proprietà, Forbes stimava il suo patrimonio in circa 1,2 miliardi di dollari. Nel 2022 Patagonia fu valutata approssimativamente tre miliardi di dollari e produceva, secondo le stime riportate allora, circa cento milioni di dollari di utili l’anno su vendite superiori al miliardo.

Tre miliardi, dunque, non sono la somma che Chouinard ha incassato. Erano il valore stimato dell’azienda posseduta dalla famiglia. Per trasformarlo in denaro avrebbe dovuto vendere. Non lo fece.

Nel 2022, a ottantatré anni, Yvon, Malinda e i loro due figli trasferirono tutte le azioni. Il due per cento, costituito dalle azioni con diritto di voto, passò al Patagonia Purpose Trust, creato per proteggere la missione dell’impresa. Il restante novantotto per cento, composto dalle azioni senza diritto di voto ma dotate di valore economico, passò all’Holdfast Collective, un’organizzazione statunitense classificata 501(c)(4).

Da allora Patagonia resta un’azienda a scopo di lucro, ma gli utili che non vengono reinvestiti nell’attività o mantenuti come riserva devono essere distribuiti per la protezione della natura, della biodiversità, delle comunità e per l’azione ambientale, compresa l’attività politica consentita a questo tipo di organizzazione.

La famiglia non possiede più economicamente Patagonia, ma continua ad avere influenza. Guida il Purpose Trust, partecipa al consiglio e orienta il lavoro filantropico dell’Holdfast Collective. Anche il trattamento fiscale merita chiarezza. Secondo la ricostruzione del New York Times, il trasferimento delle azioni con voto al trust generò per la famiglia circa 17,5 milioni di dollari di imposte.

La cessione del restante novantotto per cento all’organizzazione 501(c)(4) non fu soggetta all’imposta sulle donazioni, ma non diede diritto a una detrazione fiscale. Non essendoci stata una vendita, non maturò neppure una plusvalenza da tassare. La struttura ebbe dunque vantaggi fiscali rispetto a una vendita e su questo si sono concentrate diverse critiche. Resta un fatto altrettanto essenziale: non ci fu una vendita e la famiglia non ne ricevette il ricavato.

Si può discutere il potere che i Chouinard hanno conservato. Non si può sostenere correttamente che abbiano incassato tre miliardi mascherandoli da donazione.

Nel 2023 Forbes stimò il patrimonio rimasto a Chouinard in meno di cento milioni di dollari. Non significa che sia diventato povero e non avrebbe senso raccontarlo così. Significa che rinunciò al bene che lo rendeva miliardario e ai futuri dividendi che avrebbe potuto lasciare agli eredi.

Che cosa è accaduto, concretamente, a quel denaro? Il rapporto di impatto pubblicato da Patagonia nel 2025 indica 180 milioni di dollari trasferiti all’Holdfast Collective dalla riorganizzazione del 2022. Si tratta di denaro versato all’organizzazione, non necessariamente già interamente erogato ai beneficiari.

Lo stesso rapporto registra 240 milioni di dollari di sovvenzioni ambientali complessive dalla fondazione dell’azienda e, nel solo anno fiscale 2025, 14,7 milioni di dollari in sovvenzioni e aiuti in natura a 824 organizzazioni attraverso il programma 1% for the Planet.

Tra gli interventi più recenti risultano due milioni di dollari per contribuire alla tutela di ottomila acri nell’area della palude di Okefenokee e, nell’aprile del 2026, il rinnovo di un finanziamento triennale da 1,55 milioni di dollari al Rodale Institute per sostenere la transizione verso l’agricoltura biologica e rigenerativa nella contea di Ventura.

“La Terra è ora il nostro unico azionista” è la frase con cui Chouinard annunciò la decisione. È una frase costruita per restare in testa, certamente. Ma dietro lo slogan c’è un atto giuridico irrevocabile. La proprietà economica è stata separata dal controllo e i profitti futuri sono stati legati a uno scopo che dovrebbe sopravvivere al fondatore.

La psicologia dello sviluppo usa la parola generatività per indicare la preoccupazione adulta di creare, custodire e trasmettere qualcosa che possa sostenere chi verrà dopo di noi. Non è possibile stabilire da fuori se questa sia stata la motivazione intima di Chouinard. Il suo gesto, però, può essere letto in quella direzione. A un certo punto della vita, la domanda non è più soltanto che cosa posso ottenere. Diventa che cosa può continuare senza di me.

In questo senso Patagonia è l’ultima delle sue invenzioni solo in apparenza. La vera invenzione è stata trasformare un’azienda in uno strumento che non potesse essere ereditato come una fortuna privata. Il fabbro che da ragazzo cercava di costruire chiodi riutilizzabili ha finito per costruire una forma di proprietà pensata per non consumare il proprio scopo dopo la sua morte. È la stessa storia che cambia materiale: prima l’acciaio, poi il tessuto, infine il denaro.

Oggi Chouinard non si presenta come un uomo soddisfatto di avere risolto il problema. Nel suo intervento per il rapporto del 2025 ha scritto di lavorare più di quanto dovrebbe fare un uomo di ottantasette anni e ha ammesso che Patagonia è lontana dalla perfezione. È tornato a occuparsi di progettazione e qualità del prodotto. La sua preoccupazione per il clima resta cupa. In un profilo del 2016 appariva pessimista, talvolta quasi sconfitto. Eppure continuava ad agire.

Forse è questa la parte più umana della sua storia. Non l’ottimismo obbligatorio, non la certezza che tutto andrà bene. La scelta di fare ciò che si ritiene giusto anche quando non esiste alcuna garanzia che sarà sufficiente.

Chouinard non dimostra che chiunque segua una passione diventerà miliardario. Sarebbe una menzogna, oltre che un insulto a chi lavora duramente e non incontra le stesse opportunità, gli stessi tempi e le stesse relazioni. Dimostra qualcosa di meno spettacolare e molto più difficile: possiamo accorgerci che la strada sulla quale stiamo vincendo ci sta portando nel posto sbagliato. Possiamo fermarci. Possiamo cambiare strumento. Possiamo perfino rinunciare al premio con cui il mondo misura il successo, se quel premio comincia a misurare male la nostra vita.

Per un arrampicatore la vetta non è mai stata tutto. Bisogna arrivarci senza distruggere la parete, tornare vivi e lasciare una via che altri possano percorrere. Yvon Chouinard è diventato ciò che è non perché non abbia fallito, ma perché ha imparato a non difendere i propri errori soltanto per salvare l’immagine di sé. Ha cambiato prodotto quando il prodotto feriva la roccia. Ha cambiato crescita quando la crescita feriva le persone. Ha cambiato proprietà quando la proprietà rischiava di tradire lo scopo.

Alla fine, il gesto più radicale non è stato guadagnare una fortuna. È stato guardarla senza confonderla con la propria identità e lasciarla andare.

Articolo di: Gabriele Vinciguerra